Коммуникации в удаленных командах все чаще обсуждаются внутри организаций. В период с 2005 по 2017 год количество людей, работающих удаленно в США, увеличилось на колоссальные 159%. Целых 66% компаний предлагают варианты удаленной работы (по состоянию на 2019 год), а 16% компаний работают на основе полностью удаленной рабочей силы. Это лишь некоторые из множества статистических данных, которые показывают, что организации все чаще переходят на удаленные команды по уважительным причинам. Различные исследования показали, что удаленные работники счастливее, здоровее, меньше подвержены стрессу а также более вовлеченный. Удаленные команды также означают меньшие расходы на офисные помещения.

С другой стороны, удаленные команды сталкиваются с другими проблемами, с которыми командам, базирующимся в том же физическом месте, не приходится сталкиваться. Взаимодействие через экраны, приложения и электронную почту усложняет общение в удаленных командах. построить доверие что личные отношения естественным образом способствуют. Это потому, что общение лицом к лицу дает нам возможность оценить невербальные сигналы, такие как тон и язык тела. Такие вещи, как часовые пояса, культурные и языковые барьеры, а также расстояние, могут заставить членов команды меньше чувствовать себя командой. 

Как же тогда заставить удаленную команду общаться и эффективно работать вместе, когда они не могут встретиться лицом к лицу? Главное — внедрить четко определенную стратегию внутренних коммуникаций и придерживаться ее.

Установите стандарты видимости и коммуникации

Чтобы способствовать эффективному общению в удаленных командах, начните с определения уровня видимости, который вы ожидаете от удаленных сотрудников. Убедитесь, что они знают, сколько часов работы ожидается каждый день, неделю или месяц, и что они понимают, как их рабочий статус или местонахождение необходимо сообщать коллегам или руководителям. Распределенным командам нужна эта видимость, чтобы определить лучший момент для общения друг с другом; если роль не является полностью гибкой с четкими указаниями и минимальным взаимодействием с коллегами.

Создайте политику удаленной или гибкой работы или попросите сотрудников отдела кадров составить этот документ. Эта политика должна включать условия льгот по гибкому графику работы и предпочтительные инструменты или приложения для удаленного сотрудничества и общения. Смотрите наши Руководство по инструментам для удаленной связи Больше подробностей. Политика гибкой работы также должна четко указывать, что вы ожидаете от каждого члена команды с точки зрения присутствия и видимости в Интернете. Это гарантирует, что каждый член вашей распределенной команды четко понимает, что он должен делать и когда можно извлечь выгоду из гибкой модели работы.

Четкие задачи и цели

Убедитесь, что каждый член вашей команды понимает свои задачи и что они в курсе того, что им нужно достичь. Используйте общий календарь или инструмент планирования проекта, например неделя, чтобы вся ваша команда была в курсе задач, над которыми в настоящее время работает каждый человек, а также о тех, которые находятся на рассмотрении. Этот подход значительно уменьшит путаницу в отношении того, кто над чем должен работать, а также позволит открыто общаться с удаленными членами команды, если какие-либо вопросы нуждаются в прояснении.

Критерии SMART — это эффективный инструмент, который поможет вам поставить перед удаленными работниками четкие достижимые цели. Цели SMART позволяют менеджерам сосредоточиться на результатах, а не на микроменеджменте сотрудников. Этот подход известен повысить производительность и поднять моральный дух. Эта аббревиатура означает:

S - конкретный

М - Измеримый

А - Достижимый

Р - Актуально

T - ограниченный по времени

Ставьте цели с учетом этих факторов, тогда ваша удаленная команда будет четко представлять себе работу, необходимую для их достижения. Не забудьте уточнить, является ли каждая цель краткосрочной вехой, среднесрочной или долгосрочной задачей. 

Встречи и звонки – зачем, как и когда

Регулярные встречи способствуют открытому разговору о рабочем процессе и производительности сотрудников. Еженедельно проводить очные или видео-встречи один на один с каждым сотрудником; они должны длиться не менее 20 минут. Это идеальное время для обсуждения любых проблем с производительностью и решения любых вопросов по конкретным задачам. Это также хорошее время для предоставления обновлений статуса. 

Используйте обычные голосовые вызовы для коротких дискуссий один на один вне еженедельных встреч; однако для групповых совещаний с более чем двумя участниками используйте виртуальные голосовые и видеосовещания. Это гарантирует, что все члены команды осознает и участвует в разговоре. 

Проводить оценку раз в полгода или год. Они должны длиться не менее 1,5 часов. Оценка — это возможность сосредоточиться на общей работе каждого члена команды. А также изложите ожидания вашей организации в отношении каждого члена в будущем. Мелким вопросам, касающимся конкретных задач, здесь не место — обсуждайте их на еженедельных встречах.

Наконец, чтобы создать корпоративную культуру, организуйте личные встречи не реже одного раза в год. Это возможность заняться нерабочей деятельностью, например, сплочением команды. Эти встречи могут помочь улучшить отношения между членами команды, что позволит распределенной команде работать как единое целое, даже если они не находятся в одном географическом местоположении или часовом поясе. 

Другие творческие способы создания корпоративной культуры включают виртуальные счастливые часы, социальные игры и встречи, не связанные с работой. Исследователи обнаружили, что регулярное участие в этих видах деятельности улучшает навыки постановки целей и решения проблем у членов распределенных команд.